这一番调动，也在内网上引起了不少议论。
很多人发现：
哇！原来这还是一条可以让大Boss认识自己的捷径啊！
一下子，申请内部创业的人就多了起来。
隋波也无奈了……
他哪能记得那么多人？
既然见到了就顺手为之，但是没必要刻意去找。
前世的成就，只是证明了他们那时的机遇和基本的知识和素质。
这一世到底怎么样，还要看每个人的努力……
于是隋波决定，将内部创业的项目标准更加正式化，采用了YC孵化器的项目审核方式：
1、内部创业项目，必须符合三个标准：
解决业务中的某个痛点的“微创新”；
不能光有idea（创意），必须有Demo；
组建完整的团队；
这样，至少能保证申请的项目相对靠谱，除了创意想法还形成了初步的方案或项目雏形。
2、审核方式为：
“创意-->报名-->线上海选-->孵化期-->线下评审-->跟进落地”几个阶段。
改变了隋波从一开始就亲自审核的流程，这样筛选几轮后，能到他面前的都是比较优秀的项目了。
而且，其中的线上海选更是一个妙招。
让集团内网的数万名员工来评判项目创意的优劣。
这样一方面能够收集更多的基层员工的意见，来解决真正的痛点问题。
更重要的是，让易趣系生态中的所有人都认识到，公司是鼓励创新的。
并且让所有人都有对“创新”的参与感。
通过评判和讨论，让大家对业务和创新的理解更深刻。
这一点意义重大！
………………
在易趣系内部，热火朝天的搞起“内部创业”和“创新”时。
各项重点工作，依然按部就班的进展着……
易迅迅速的完成了合并趣游后的整合工作。
趣游的运营团队和游戏工作室，全部并入易迅互动娱乐事业群，任宇昕担任事业群总裁，直接向小马哥汇报。
易迅组建了新的技术工程事业群。
用于趣游等内容业务并入后，庞大的带宽及数据存储需求和技术支撑工作，张志东兼任事业群总裁。
这也源自隋波将“大中台”，进一步拆分为“碎片化中台”的构想。
根据各业务线数据需求的不同，
以后可能会形成“数据中台”（包括用户中台、内容中台、应用中台）、技术中台（包括通信中台、安全中台）。
甚至更细分的“搜索中台”、“知识中台”、“研发中台”、“业务中台”等……
没办法，
在隋波前世的历史中，可没有出现过像易趣这样，横跨三大核心业务的庞然大物！
电商、搜索、社交（互娱）的商业模式，数据形态和应用场景，都完全不同。
一个统一的大中台，无法覆盖所有的业务需求。
而且在云计算平台没有形成之前，现在的系统技术能力也无法支持！
随着易迅和百度的上市，
各公司单独建立自有的中台系统和数据中心，在资金上也没有问题了。
这样一来，也减少了外界对于几家公司之间关联交易中，比较模糊环节的疑惑。
比如租用服务器、带宽等资源的费用问题等。
新浪方面，
随着曹国伟担任总裁，相对强势的他独揽大权。
汪延于不久前提出辞职。
这样一来，原管理层中，林欣禾、汪延先后辞职。
在隋波的授意下，董事会通过了新一届的管理层人选：
曹国伟接任CEO，林毅任COO。总裁职位撤销（原本就是特意为曹国伟安排的）。
新浪从此进入曹国伟时代。
不过，由于易趣系控制了董事会，并且在管理层中，COO林毅和CFO罗硕瀚也同样掌握实权，陈彤又只关注业务和内容，保持中立。
所以，隋波的意志，才是新浪最高的行事准则……
易趣在大促之后，继续加速了在全国三、四线城市的渠道下沉布局。
同时，和很多厂商沟通，解决线上和线下经销商体系的价格差异问题，商定今后线上大规模促销的特价机，将会以定制机型采购为主。
这样一来，就极大的消弭了之前大促给厂商的经销体系带来的威胁。
永乐在获得融资后，
一方面开始在全国范围加速了开店的速度，
另一方面，在易趣系和大摩的协助下，开始准备赴港